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给那些唯结果论的老板敲警钟?

编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

很多老板只会要结果,他不知道为什么没有完成,他不知道如果要完成,其实是需要其他团队协助的,整个公司的效能就很低。

——陈国环

授课老师|陈国环

原赶集网/原瓜子网COO

今天跟大家分享运营体系中一个核心的模型——直营运营模型。

它分两种形式:

 ● 陆军式的运营,主要是直销,地推铁军就是典型。

 ● 空军式的运营,主要包括电销和在线运营。

因为工资是自己发,五险一金自己交,两者的逻辑基本上是一致的。

激活团队机能

不要等老师有时间了再帮你

当愿景、使命、价值观建立好了,人员配好了,骨架都搭完了之后,还必须要长满肌肉、长满鲜血、长满神经系统才行。这必须靠你激活团队的机能。

怎么激活?主要通过这几方面:

▍加强培训体系

培训体系怎么建?

直营体系涉及到很多层面,有基层员工、中层员工、高层员工,所以会分三大块:

1. 管理的基本技能,学会怎样招到人、怎样建团队、怎样把结果拿出来。

2. 中层的培训,就是管理的发展,要学会带团队。必须要定策略、搭班子,横向、纵向整合资源,这些是多模块的协同,是从战略到执行的转换,这样你的机体会从小孩子慢慢成长到大人。

3. 从大人走向杰出人才,必须有领导力发展的培训。战略要有非常好的土壤,才能生根、发芽、开花。要学会断事用人,学会带一家公司,比如说人、财、物怎么匹配,这就完全成为一个非常卓越的人了。

▍加强团队的合作机制

这么多个体的团队人员,怎么联动,形成非常强的战斗力?

我看到很多团队管理者,问题都是自己解决或交给老板解决。为什么在解决问题的时候不把组织扁平化,一定要形成梯队化呢?所谓扁平化很简单,建一个群,有问题往群里扔,可能很多员工比老板在解决这个问题上能力更强,而且反馈的速度更快。

不要等着老板有时间了帮你解决,不要等到老师有时间了帮你解决。

原来我们在阿里巴巴基本上每天晚上都有分享,今天出去跑客户你可能有最好的收获,这个客户怎么拿下的,他为什么会被我们拿下,他为什么愿意跟我们持续合作,客户反馈我们产品好在哪里、需要改善在哪里。哪怕今天没有成单,你都有心情最爽的时候,分享给大家。有问题也可以提出来,大家共同群策群力解决。

所以,团队合作的要点:

1. 需要把能量普及化、共享化。

2. 要教学相长,一个人既是老师,又是学生。

3. 奖惩机制一定要非常透明,要开着门表扬人,不要偷偷给某个员工一笔奖励。

4. 要做到公平公正,而不是搞平均主义,吃大锅饭。把机制公布给大家,大家凭能力去获取。但如果搞平均主义,大家做得好坏都一样,那团队的机能就不能强健,就不能产生非常大的合力。

这种系统化的滚动,一天两天,一周两周,一月两月,一年两年下来,团队越来越强。阿里铁军之所以在市面上这么有名气,实际上不是一日的成果,而是日积月累形成的战斗力。 

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(图片来源:摄图网)

▍建立完善的激励体系

如何把这个机体激化到最大的程度?

一个员工到你的直营体系来,他无非就三个诉求:

这个地方是不是跟我的灵魂能产生共鸣;

我陪着公司是不是能够共成长,是不是有发展的空间,能够跟公司共担所有责任和利益;

获得一笔生活的费用,如果有可能的话,能够带来一笔财富或者未来的钱。

成长的空间一定是激发每个员工心灵的原动力。有了原动力以后,公司成长了,你必须有股权激励,必须创造股权分享的机制。

但是,什么能让他保持最高涨的程度?不要忘了人性。每个人性里都存在着互相争夺最优秀的竞争的成分,所以日常的PK和日常的激励也是管理人性的根本。

阿里就有一个P系列、M系列晋级体系,每个员工都感觉到自己在这里发展很有希望,所以会All in他所有的精力和时间为这家公司服务。

阿里还有个做得不错的地方就是股权分散制,马云先生自己的股权后来都很少,基本上实现了全员持股的概念。大家都是小股东,这家公司跟你也有关系,所以你每天想的东西、每天做的东西,必须为这家公司负责任,必须为客户负责任,必须从公司可持续发展的思想去思考问题。

赶集的激励体系也一样。当时我去的时候发现赶集的股权分享比较少,不到总估值的5%,后来我就申请了大概做到15%左右的股权激励,把所有员工的行为和结果跟公司的未来发展紧紧捆绑,只要你给公司做出这个阶段的贡献,你就有资格获取某个层面的股权。

这个体系经历半年左右之后,效率显现得非常明显。

建立行为准则

要基于市场去做推理

如何建立团队的行为准则?还是要基于市场去做推理。

在阿里巴巴的时候,我们首先会做一个市场容量的测算,从市级到县级到镇级不同区域里面,目前总体的客户量是多少。我们分四个维度统计市场的容量和增长的趋势:

● 已经进入我们体系的合作的客户

● 在我们体系里还没有合作的客户

● 还在我们体系之外的客户

● 工商每天新注册的用户

统计完以后会看另一个问题:一个直营体系的员工去市场上战斗,去服务客户,他的频次是什么样的。比如说一天要拜访多少家客户,拜访量;多少是有效拜访;一天开发多少家新客户;一个客户拜访完以后多长时间二次跟进。

这些维度我们提炼出来,对员工形成全体适用的标准。比如当时阿里巴巴全国的考核标准,应该是一天至少要四家拜访,一个新客户开发。

我的团队能做到全国第一,因为我在整个标准的基数上优化出适合我现有团队的标准,我的团队员工的能力比较强,意愿、自驱力也比较强,很多员工自己要求每天不低于7-8家拜访,新客户开发基本上是2-3家,相当于我的效能是你的2倍,你的业绩肯定做不过我。

在这种基数上建立我们团队的人数,一个市场里我到底要放多少人。根据每个人一天拜访多少家客户,多少新客户开发,最后用整个市场的容量客户去除它,这么倒推一下就知道直营体系的团队应该建多少人。

我看现在很多创业公司,招直营人员的时候从来不考虑数字,后面发现员工很难活下来,因为市场容量是有限的,已经喂不饱他了。

考核团队

不要把月底给你多少钱当结果

怎么考核团队?基本上是九个字,三句话:

定目标、追过程、拿结果。

▍定目标

做预测尤其重要。你必须做好三条线:

第一条,峰值线。这个团队多少年,或多少月,或多少周,或多少天下来以后,它的历史峰值是多少。把它提炼出来,会形成让人非常激动的一条线。比如一个团队每个月的业绩都是整个公司里面最高的,每个月业绩加起来会是公司梦寐以求的目标,是现在业绩的好几倍。这条线先放在那里,叫历史峰值线。

第二条,起跑线。这个团队现在在什么位置上。现在的值在哪里,数据拉出来。

第三条,预测线。我问了很多公司,它的预测就是把一个值给到老板,老板在预测上打一个8折或者85折,直接报给董事会。但是这其实挺难完成的,因为它不知道为什么做这个预测,也不知道这个预测的好和坏。这样你对团队的进展和结果的过程管控基本上是零,是很盲目的。

那预测线怎么做?一定不能比起跑线低,并对照历史峰值线。

预测线跟历史峰值可能有差距,因为峰值都很高,那峰值高的时候做对了什么、做了什么措施、有什么特别的东西,或者当时的时代情况是怎么样,这些跟现在进行对比,现在的措施跟当时峰值有什么差异,是不是有超越的地方,如果现在预测线达不到峰值,应该采取什么样的线去做。

回头看起跑线你要知道,起跑线为什么是这个数字,跟峰值之间的差异在哪里?是促销差异,还是用户积累的差异,还是用户技能的差异?

这三条线定完以后就知道能不能完成,心中有多大把握了。要完成应该提供什么支持,整个前后台就联动起来了,资源整合就形成了,不是单兵作战了。

很多公司直营体系前后脱离,更有甚者前后互相争斗,比如营销部门跟财务部门,销售部门跟市场部门经常打架,因为他们线没有统一,大家不知道为什么而做。如果有这三条线,大家都是一起过的,那你就知道你必须提供什么支持。

定目标不是简单的给一个数字,要记住这三条线。

▍追过程

定完目标以后,目标是通过过程实现的,重点在“追”上。

其实预测线要能起到追的作用,一定要预测到最小的颗粒度。每一个结果一定要最小单元的过程,拜访量在哪里,新客户开发在哪里,二次拜访在哪里。

比如在阿里巴巴,多少次拜访才会产生一个缔结订单,多少个新客户开发才能产生一个意向的可签的潜在客户,多少个二次拜访才能导致成交,都是有一个过程的,你要追这个过程,然后给团队制定行动计划。

比如我是总经理,可以追到团队,通过CRM系统看后台的数据,整体的拜访量、整体新客户开发量,每天都能看得见。围绕你需要的结果,整整差了多少个数量,在月初和月中的时候,基本上就知道这个月结果能不能实现了。

然后再往下追,追到下面最小管理单位,比如主管组;再追到个人,在这个团队里是哪个员工不能实现。原来他每天在一个客户上进行拜访,因为这个客户是一个大单,他希望把这个客户签下来,每天泡在这个客户那里,没有满足基本的要求,比如四个拜访或者六个拜访,他也没有去开发新客户,他明天的口粮在哪里都不知道。

发现最小单元的问题以后去弥补,对他进行个别的补充辅导,告诉他明天必须去拜访几位,给他过库里所有的客户,给他规划他的市场,去开发什么样的客户,准备什么客户名单,就近路线应该怎么安排,非常细化地授之以渔。

最小单元的差距补上去之后,整体大的单元的业绩会非常丰满。所以,追过程是追这个过程。

很多老板只会要结果,他不知道为什么没有完成,他不知道如果要完成,其实是需要其他团队协助的,其他团队原地没动,只做完全不相关联的一些工作,相互之间联动很少,整个公司的效能就很低。

▍拿结果

你至少要把最终结果前置三个阶段:

第一是过程的结果。比如说一个员工要做到金牌,一天至少比常规的4家拜访量多出1.5-2个,比常规的1个新客户开发多出1个。那他每天5.5-6家的拜访量在哪里,2个新客户开发在哪里,拿这个过程的结果才是对的,不是拿他最终月底结束给你多少钱的结果。

第二是结果的结果。比如我一天工作8个小时,结束以后要拿到多少拜访量、新客户开发或二次跟进,这里面就涉及到时效的问题,单位时间里如果把结果拿到最高,我的效能最高,实际上我的产出一定是最高的。

这两个结果推动完以后,缔结订单结果和收款结果就出来了。

所以拿结果的过程中,不要基于最后那个收入钱的结果,前面前置的几个结果更为重要。

你需要定好目标,追好过程,最后结果自然好了。

小结

直营体系建立以后,怎样评估团队是不是一个非常高效的组织?

● 第一,业绩是不是非常出众。

● 第二,内部的流程是不是清晰。

● 第三,团队是不是非常强地成长。



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